테넷세일즈

TENET SALES란 무엇인가

Sales Excellence Advisory — Sat, 19 Sep 2026 22:19:59 +0900

책 제목을 처음 듣고 "테넷이 무슨 뜻이냐"고 묻는 사람이 많다. 크리스토퍼 놀란의 영화를 먼저 떠올리는 사람도 있고, 어딘가 있어 보이는 조어라고 짐작하는 사람도 있다. 둘 다 아니다. Tenet은 라틴어에서 온 평범한 단어다. 신념, 강령, 흔들리지 않는 원칙이라는 뜻을 갖고 있다. 나는 이 단어를 고른 순간부터 책의 방향이 정해졌다고 생각한다. 화려한 기법을 모아 놓은 매뉴얼이 아니라, 원칙 위에 쌓아 올린 시스템에 관한 책을 쓰겠다는 선언이었다.

먼저 분명히 해두고 싶은 게 있다. TENET SALES는 영업 화법이나 클로징 멘트를 모아 놓은 스킬북이 아니다. 오히려 그 반대에 가깝다. 나는 22년간 영업 조직을 이끌면서, 말을 잘하는 사람보다 원칙을 지키는 사람이 더 오래 살아남는 걸 봤다. 에이스 한 명의 화술이나 인맥에 조직의 명운을 거는 방식을 나는 '고전적 영업(Conventional Sales)'이라 부른다. 그 에이스가 흔들리거나 회사를 떠나는 순간, 조직 전체가 함께 무너진다. 반면 정해진 프로세스와 데이터가 영업을 이끄는 조직은 사람이 바뀌어도 성과가 크게 흔들리지 않는다. 이걸 나는 '현대적 시스템 영업(Modern Sales)'이라 부르고, TENET SALES는 후자로 넘어가는 방법을 다룬다.

책의 구조는 피라미드로 짜여 있다. 맨 아래층에는 정직과 신뢰, 즉 어떤 상황에서도 타협하지 않는 원칙이 놓여 있다. 그 위에 영업사원 개개인이 자신만의 여정을 설계하는 법이 쌓이고, 다시 그 위에 시장에 어떻게 진입할 것인가에 대한 전략이 얹힌다. 여기까지가 조직이 '무엇을 할 것인가'를 정하는 층이라면, 그 위층부터는 '어떻게 실행할 것인가'의 영역이다. 파이프라인을 규율 있게 관리하는 프로세스, 채널과 핵심 고객을 다루는 실무, 그리고 이 모든 층이 떠받치는 꼭대기에는 지속 가능한 성장이 있다. 어느 한 층이라도 비어 있으면 피라미드는 기울어진다. 지난 글에서 다룬 파이프라인 이야기도 결국 이 구조 안의 한 조각이었을 뿐이다.

이 피라미드를 세우게 된 계기는 이론이 아니라 사고였다. 정확히는, 사고를 겪고도 왜 그런 사고가 났는지 설명할 언어가 조직에 없다는 사실을 깨달은 순간이었다. 나쁜 수주 하나가 회사를 몇 년간 휘청이게 만드는 걸 지켜보면서, 그리고 반대로 원칙을 지킨 조직이 불황을 오히려 기회로 바꾸는 걸 지켜보면서, 나는 이 경험들을 파편으로 남겨두고 싶지 않았다. 층층이 쌓아 구조로 만들어야 다음 사람에게 물려줄 수 있다고 판단했다.

그래서 TENET SALES는 스토아 철학의 오래된 문장 하나를 축으로 삼는다. 통제할 수 있는 것에 전념하고, 통제할 수 없는 것은 내려놓으라는 말이다. 수주 여부, 고객사의 예산, 시장의 경기는 영업사원이 통제할 수 없다. 그러나 원칙을 지켰는지, 리스크를 점검했는지, 파이프라인을 정직하게 관리했는지는 전적으로 우리 손에 달려 있다. 결과는 시장에 맡기고 과정에 모든 것을 쏟아붓는 태도, 이것이 이 책 전체를 관통하는 유일한 문장이라 해도 과언이 아니다.

책은 아직 세상에 나오지 않았다. 지금 이 블로그에서 조금씩 풀어놓는 이야기들은 그 피라미드의 조각들이고, 조각을 하나씩 맞추다 보면 결국 완성된 그림이 보일 것이다. 팀을 이끄는 리더든, 이제 막 커리어를 시작한 주니어든, 시스템 없이 홀로 뛰는 창업가든 이 구조 안 어딘가에 자신의 자리를 발견하게 될 것이라고 믿는다.

다음 글에서는 이 피라미드의 가장 아래층, 정직과 신뢰의 원칙이 실제 현장에서 어떻게 시험대에 오르는지를 구체적인 장면으로 풀어본다.
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TENET SALES — 지속 가능한 성장을 위한 세일즈 엑설런스

숫자는 정직하지 않았다

Sales Excellence Advisory — Fri, 18 Sep 2026 11:44:44 +0900

지정학적 리스크가 공급망 전체를 흔들던 시기, 나는 사업본부장으로서 매주 파이프라인 리뷰를 챙겼다. 첫 몇 달은 숫자가 나쁘지 않았다. 오히려 위안이 될 정도였다. 분기 목표를 채우고도 남을 규모의 딜(Deal)들이 예보 시트 위에 가지런히 줄지어 있었고, 담당자들의 보고는 한결같이 자신감에 차 있었다. "아마도 이번 달엔 될 것 같습니다." 나는 그 말을 몇 주째 듣고 있다는 사실을 뒤늦게 알아챘다.
문제는 그 딜 중 하나였다. 규모가 큰 만큼 조직 전체가 그 한 건에 기대를 걸고 있었다. 담당 팀장은 매 리뷰마다 "거의 다 됐다"고 보고했고, 나 역시 처음 몇 번은 그 말을 그대로 믿었다. 그런데 이상했다. '거의 다 됐다'는 말이 세 번째 리뷰에서도, 다섯 번째 리뷰에서도 똑같이 반복됐다. 진행 단계는 바뀌지 않은 채 확률만 슬금슬금 올라가고 있었다. 그건 진척이 아니라 희망고문이었다.
결국 그 딜은 무산됐다. 고객사 내부 결재 라인이 아예 다른 벤더로 기울어 있었다는 사실을, 계약 직전에야 알게 됐다. 팀장은 몰랐던 게 아니라, 알고 싶지 않았던 것에 가까웠다. 나쁜 소식을 먼저 꺼내는 사람이 되고 싶지 않았을 뿐이다. 그 조직에서는 오랫동안 그래 왔다. 낙관적인 숫자를 보고하는 사람이 유능해 보였고, 냉정한 숫자를 보고하는 사람은 의욕 없는 사람 취급을 받았다.
이 사건 이후 내가 손댄 건 담당 팀장의 역량이 아니었다. 조직이 숫자를 다루는 방식 자체였다. 매 딜마다 '진행 단계'와 '확률'을 담당자의 감이 아니라, 결재선 확인 여부·예산 확보 여부·경쟁사 배제 여부 같은 객관적 체크포인트에 연동시켰다. 체크포인트를 통과하지 못하면 확률은 자동으로 낮게 잡혔다. 담당자의 의지나 관계의 깊이는 더 이상 숫자에 반영되지 않았다. 처음엔 다들 답답해했다. 자신만만하던 딜들이 시스템 앞에서 줄줄이 확률이 깎였으니까. 그러나 몇 개월 지나자 예측치와 실제 결과의 간극이 눈에 띄게 줄어들었다. 나쁜 소식들이 더 빨리, 더 자주 올라오기 시작했고, 아쉽지만 이제서야 진짜 현실을 볼 수 있었다.
희망은 파이프라인이 아니다. 파이프라인은 검증된 사실의 축적이어야 한다. 이 원칙 하나를 조직에 심는 데 거의 반년이 걸렸지만, 그 반년이 지나고부터 나는 리뷰 시간에 팀장들의 표정보다 체크포인트의 통과 여부를 먼저 보게 됐다. 표정은 속일 수 있겠지만 체크리스트는 거짓말을 하지 않는다.

지난 글에서 세 번의 위기를 겪으며 감이 아니라 시스템으로 움직이는 조직만이 살아남았다고 썼다. 이 에피소드가 그 문장의 구체적인 얼굴이다. 시스템은 거창한 이론에서 출발하지 않았다. 무산된 딜 하나, 반복된 "거의 다 됐다"는 보고, 그리고 그걸 더는 믿지 않기로 한 결정에서 출발했다.
다음 글에서는 이런 질문을 다뤄본다. "숫자를 이렇게 냉정하게 관리하면 영업 조직의 사기가 떨어지지 않나요?" 실무자들이 가장 자주 던지는 질문이고, 나 역시 답을 찾는 데 시간이 걸렸던 질문이다.
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TENET SALES — 지속 가능한 성장을 위한 세일즈 엑설런스

33년을 일하고 나서야 깨달은 것

Sales Excellence Advisory — Thu, 17 Sep 2026 16:00:23 +0900

프로젝트 엔지니어로 시작해서 사업본부장 자리에 앉기까지 22년이 걸렸다. 전체 직장 생활로 치면 33년이다. 현대정보기술에서 서버실 바닥에 앉아 밤을 새우던 시절부터, 로크웰 오토메이션에서 사업부장 타이틀을 달던 순간, 삼성SDS에서 프로그램을 통째로 굴리던 시기를 거쳐, 지금은 글로벌 기업 ABB 코리아에서 사업본부장으로 일한다. 이 블로그는 그 시간의 기록이자, 동시에 그 시간이 낳은 책 『TENET SALES』를 세상에 내놓기 위한 준비 과정이다.
먼저 분명히 해둘 게 있다. 나는 타고난 영업맨이 아니다. 기계공학을 전공했고, 학창 시절엔 컴퓨터와 씨름하며 프로그래머를 꿈꿨다. 사람을 만나 설득하고 관계를 쌓는 일보다는 시스템을 뜯어보고 논리로 문제를 푸는 쪽에 훨씬 가까운 사람이었다. 그런 내가 영업 조직을 이끌게 됐을 때, 가장 먼저 부딪힌 벽은 '이 바닥은 감(感)으로 돌아간다'는 통념이었다. 에이스 한 명의 개인기, 술자리에서 쌓은 인맥, 운 좋게 걸린 타이밍. 그렇게 굴러가는 조직을 숱하게 봤다. 그리고 그런 조직이 위기 앞에서 얼마나 허무하게 무너지는지도 똑같이 숱하게 봤다.
세 번의 파도를 맞았다. 1997년 겨울, 환율 그래프가 하루가 다르게 곤두박질치던 그 계절에 나는 사회 초년생이었다. 2008년 리먼 브라더스가 무너졌을 때는 이미 관리자 자리에서 팀을 책임지고 있었다. 그리고 최근 몇 년, 지정학적 리스크가 공급망과 수주 예측을 통째로 흔드는 국면을 사업본부장으로서 정면으로 통과했다. 세 번 모두 똑같은 패턴을 목격했다. 감으로 버티던 조직은 첫 번째 충격에 휘청였고, 시스템으로 움직이던 조직은 흔들리되 무너지지는 않았다.
이 차이가 『TENET SALES』를 쓰게 된 이유다. 책의 출발점은 단순하다. 뛰어난 개인의 재능에 기대는 영업을 나는 '고전적 영업(Conventional Sales)'이라 부른다. 반대로 규율 있는 프로세스와 데이터를 축으로 삼아 누가 하든 예측 가능한 결과를 만들어내는 영업을 '현대적 시스템 영업(Modern Sales)'이라 부른다. 이 책은 후자로 넘어가는 실전 지도다. 무작정 수주를 늘리자는 이야기가 아니다. 오히려 나쁜 수주, 조직을 갉아먹는 수주를 걸러내는 리스크 리뷰 과정을 훨씬 더 비중 있게 다룬다. 계약서에 도장을 찍는 순간의 쾌감보다, 그 계약이 6개월 뒤 조직에 어떤 청구서를 들이미는지를 먼저 보라는 이야기다.
스토아 철학자들은 통제할 수 있는 것과 없는 것을 나누라고 말한다. 시장의 흐름, 경쟁사의 가격 정책, 고객사의 예산 삭감은 내가 통제할 수 없다. 그러나 우리 조직의 프로세스, 파이프라인의 투명성, 리스크를 걸러내는 기준은 온전히 내 손 안에 있다. 세 번의 위기를 겪으며 배운 건 결국 이것 하나다. 통제 가능한 과정에 전념하라. 결과는 시장의 몫으로 남겨둬라.

이 블로그는 그 33년의 현장 경험과 『TENET SALES』의 프레임워크를 매주 조금씩 풀어놓는 공간이다. 팀장급 리더든, 이제 막 시스템을 세워야 하는 주니어든, 혹은 영업 조직 없이 홀로 뛰는 스타트업 창업가든, 감이 아니라 프로세스로 성장하고 싶은 사람이라면 읽을 이유가 있을 것이다.
다음 글에서는 이 33년 중 하나를 골라 구체적인 사례로 들어간다. 감으로 밀어붙이다 조직 전체가 휘청였던 순간, 그리고 그 실패에서 지금의 시스템이 어떻게 태어났는지를 다룬다.

TENET SALES — 지속 가능한 성장을 위한 세일즈 엑설런스

세 통의 편지 (Three Envelope Story): 새로 부임한 영업 본부장이 받은 '세 통의 편지'의 비밀

Sales Excellence Advisory — Thu, 17 Sep 2026 15:34:40 +0900

Three Envelopes Story라고도 알려진 이 이야기는 20여 년 전 미국으로 돌아가시는 전 매니저로부터 들은 얘기니까, 북미 지역 영업 직군에서 돌던 이야기 같다. 이제는 아재개그에 해당할지도 모르겠다. 하지만 깊은 울림과 통찰이 있는 이야기다. 또 다른 버전은 두 번째 편지의 '조직을 바꾸라' 대신 '악화된 경기와 상황을 탓하라'로 되어 있다.

새로 부임한 신임 본부장 Alex는 회사에서 가장 빠르게 승진 가도를 달리고 있는 엘리트였습니다. 그의 마음속에는 자신이 뜯어고칠 조직의 찬란한 청사진이 그려져 있었고, 짐을 싸는 전임자 Richard는 그저 도태된 실패자로 보일 뿐이었습니다.

사무실을 떠나려던 Richard는 문득 품에서 1, 2, 3 숫자가 적힌 낡은 봉투 세 개를 꺼내 건넸습니다.
"감당하기 힘들 때 한 통씩 열어 보시오. 절대 한꺼번에 뜯지는 말고..."
Alex는 실소를 머금고 편지를 서랍 구석에 던져 넣었습니다.

하지만 세일즈 수장의 자리는 상상을 초월할 정도로 혹독했습니다.
부임 첫해, 실적이 곤두박질치고 파이프라인이 말라붙자 숨이 막힌 Alex는 첫 번째 편지를 뜯었습니다.

✉️ 첫 번째 편지: "전임자를 탓하라"
Alex는 경영진 회의에서 실적 부진의 원인을 엉망진창인 사업 환경과 전임자가 물려준 유산(Legacy) 탓으로 돌리며 위기를 모면했습니다.

부임 2년 차, 인맥과 철야 작업으로 겨우 실적을 냈지만 기쁨은 잠시였습니다. 시장은 살아 숨 쉬며 역동하기 때문입니다(Market is alive). 경쟁사의 저가 공세에 또다시 위기가 덮쳐오자, 다급해진 그는 두 번째 편지를 뜯었습니다.

✉️ 두 번째 편지: "조직을 개편하라"
그는 즉시 영업 사원들의 지역을 바꾸고 팀장들을 물갈이했습니다. 근본 원인을 치유한 것이 아닌 면피용 자리 바꾸기였지만 시간은 벌 수 있었습니다.

부임 3년 차. 잦은 개편으로 조직은 망가졌고 유능한 인재들은 회사를 떠났습니다. 더 이상 탓할 전임자도, 바꿀 조직도 없어진 Alex는 체념한 채 마지막 편지를 열었습니다.

✉️ 세 번째 편지: "당신도 편지 3통을 준비하라"
그제야 Alex는 깨달았습니다. 자신 역시 한계에 부딪혀 도태되어 가는 또 다른 전임자에 불과했다는 사실을 말입니다.

**당신은 조직에 무엇을 남길 것인가?**

영업 조직의 리더는 매 순간 극도로 도전적인 압박감에 시달립니다. 성과가 나지 않으면 외부 환경과 이전의 결정을 탓하기 마련입니다. 이는 조직 내에서 "사람은 결국 자신의 한계 능력치만큼만 승진하게 되어 있다"는 '피터의 법칙(Peter's Principle)'이 증명되는 뼈아픈 순간입니다.

개인기와 요행에 의존하는 자는 서랍 속에 세 통의 편지를 남기지만, 진정한 리더는 위기를 돌파할 '시스템'을 구축합니다. 테넷세일즈(Tenet Sales)는 무기력한 리더의 편지 대신 다음과 같은 실전적인 해답을 제안합니다.

* **첫 번째 편지에 대한 대답:** 전임을 핑계 댈 시간에 DSP(규율 있는 영업 프로세스)를 가동하고 세일즈포스(SFDC)로 파이프라인의 진실을 시각화하십시오. 데이터로 분석하면 핑계를 댈 필요가 없습니다.

* **두 번째 편지에 대한 대답:** 의미 없는 자리 바꾸기가 아니라, 타깃 고객과 채널에 맞춘 G2M(시장 진출 전략)에 조직을 철저히 정렬(Alignment)시키십시오.

* **세 번째 편지에 대한 대답:** 패배주의 대신 살아 움직이는 시장에 대응하며, 리스크 리뷰(Risk review)로 독을 막아내는 '지속 가능한 성장(Sustainable Growth)'을 유산으로 남기십시오.

오늘 당신의 서랍 속에는 무엇이 쌓이고 있습니까? 세 통의 편지입니까, 아니면 흔들리지 않는 시스템입니까?

**[Tenet Sales 진단 컨설팅]** 우리 영업 조직의 파이프라인 건강도는 어떨까요? 임기응변식 영업을 끝내고 예측 가능한 시스템을 세우고 싶다면, 지금 테넷세일즈에 문의하십시오.